Fünf Tipps für den erfolg­rei­chen Ein­stieg in die Pro­zess­op­ti­mie­rung

Um im stär­ker wer­den­den Wett­be­werb mit­zu­hal­ten, die time-to-mar­ket neuer Pro­dukte zu mini­mie­ren oder sich schnell an Ver­än­de­run­gen des Unter­neh­mens­um­felds anzu­pas­sen, gewinnt eine pro­zess­ori­en­tierte Unter­neh­mens­or­ga­ni­sa­tion immer mehr an Bedeu­tung. Denn nur wer seine Pro­zesse im Detail kennt, kann Opti­mie­rungs­po­ten­tiale erken­nen und sich schnell an Ver­än­de­run­gen anpas­sen. Grund­lage hier­für ist eine sau­bere Doku­men­ta­tion der Unter­neh­mens­pro­zesse. Doch wo beginnt man und was sollte man beach­ten? Mit die­sen fünf Tipps gelingt der Ein­stieg.

Betrachte deine Pro­zesse immer End-to-End

Begin­nen wir mit dem Rah­men. Pro­zesse, die an Funk­ti­ons­gren­zen enden, sind eine Abbil­dung von funk­tio­na­len Silos, die als Grund­lage einer Pro­zess­op­ti­mie­rung nutz­los sind. Um alle Abhän­gig­kei­ten und Schnitt­stel­len zu erken­nen, soll­ten Pro­zesse daher immer End-to-end betrach­tet wer­den. Defi­niere dazu zuerst den Wert­trei­ber dei­nes Pro­zes­ses. Ist die­ser gefun­den, schaue dir an, wann er als ers­tes in dei­nem Unter­neh­men auf­tritt und wann er es als Pro­zess­ergeb­nis wie­der ver­lässt.

Ver­in­ner­li­che den Grund­satz: Aller Nut­zen geht vom Kun­den aus

Wer ist eigent­lich dein Kunde, wer muss am Ende glück­lich sein mit dem Ergeb­nis dei­nes Pro­zes­ses? Vor­sicht: Kun­den eines Pro­zes­ses kön­nen auch interne Kun­den sein, bei Per­so­nal­pro­zes­sen zum Bei­spiel der Mit­ar­bei­ter. Wenn du ihn gefun­den hast, ist das nur der erste Teil. Nun wird es kom­pli­ziert, denn er wird dir nicht sagen, was er genau braucht. Du musst ihn unter­stüt­zen. Teile dafür das Ergeb­nis in mög­lichst kleine und vor­stell­bare Ele­mente. Ver­su­che nun im Inter­view die Ele­mente zu iden­ti­fi­zie­ren, die einen Kun­den­nut­zen erzeu­gen.

Nur wer den Pro­zess aus­führt, kennt den Ansatz für den opti­ma­len Ablauf

In einer Pro­zess­op­ti­mie­rung gibt es neben dem Kun­den genau drei Rol­len. Pro­zess­be­tei­ligte brin­gen das Wis­sen über den Ablauf und des­sen aktu­elle Eng­pässe ein. Sie sind direkt betrof­fen und schwan­ken in der Regel zwi­schen Detail­ver­ses­sen­heit, Auf­bruch­stim­mung und Angst um das eigene Wis­sen sowie um den eige­nen Arbeits­platz. Rolle zwei sind die Umset­zer der Opti­mie­rung. Sie stam­men nur teil­weise aus den Rei­hen der Pro­zess­be­tei­lig­ten. Sie sind somit nicht in jedem Fall direkt betrof­fen. Sie gilt es zu über­zeu­gen, ohne die sub­jek­tive Note des Betei­lig­ten in den Vor­der­grund zu stel­len. Der Mode­ra­tor als dritte Rolle hat die Auf­gabe, zwi­schen den bei­den Grup­pen zu ver­mit­teln, denn Unab­hän­gig­keit und Objek­ti­vi­tät sind Grund­vor­aus­set­zung für valide Ergeb­nisse. Dazu gelangt er nur durch Empa­thie und eine ver­trau­ens­vol­len Atmo­sphäre.

Alles digi­tal ist gar nicht phe­no­me­nal

Du hast den Pro­zess­rah­men defi­niert, weißt was dein Kunde will, hast den Pro­zess mit den Betei­lig­ten defi­niert und nun muss die digi­tale Lösung her. Falsch! Objek­ti­vi­tät heißt auch, Pro­zess­kenn­zah­len zu erhe­ben: sowohl quan­ti­ta­tive Zah­len wie Dauer, Erwar­tungs­wert, Abwei­chun­gen, Medi­en­brü­chen und Durch­lauf­zah­len als auch qua­li­ta­tive Zah­len wie den Ein­fluss mensch­li­cher Lösungs­kom­pe­tenz oder die IT-Affi­ni­tät der Betei­lig­ten. Starte mit einem Waste-Walk, um alle eli­mi­nier­ba­ren Pro­zess­schritte aus Kun­den­sicht zu strei­chen. Bewerte nun anhand der Kenn­zah­len, wo und in wel­chem Umfang eine Digi­ta­li­sie­rung Sinn macht. Du wirst fest­stel­len, dass sich durch orga­ni­sa­to­ri­sche Maß­nah­men, die Redu­zie­rung von Medi­en­brü­chen und die Stan­dar­di­sie­rung von Über­ga­be­for­ma­ten an Schnitt­stel­len schnelle Opti­mie­run­gen erzie­len las­sen, bevor du über­haupt eine Digi­ta­li­sie­rungs­maß­nahme ange­sto­ßen hast.

Pro­zesse gehö­ren nicht in die Schub­lade

Wenn du die ers­ten vier Schritte befolgt hast, konn­test du sicher erste Erfolge erzie­len. Nach­hal­tig wer­den diese Schritte jedoch erst, wenn Sie regel­mä­ßig durch­lau­fen wer­den. Pro­zesse ken­nen näm­lich kein Opti­mum, son­dern kön­nen nur von zwi­schen­zeit­li­chem Ideal-Zustand zu einem neuen Ideal-Zustand wei­ter­ent­wi­ckelt wer­den. Das heißt, die ers­ten Schritte müs­sen in die Unter­neh­mens-DNA über­nom­men wer­den und zur Rou­tine wer­den. Das funk­tio­niert auf zwei Ebe­nen. Ers­tens müs­sen Erfolge trans­pa­rent dar­ge­stellt wer­den, um die Moti­va­tion auch zukünf­tig zu sichern. Zwei­tens bedarf das Thema Pro­zess­op­ti­mie­rung einer zen­tral zustän­di­gen Rolle, deren Kern­auf­gabe es ist, Mode­ra­tor und Mul­ti­pli­ka­tor zu sein. Erfah­rungs­ge­mäß sind für Orga­ni­sa­tio­nen unter 200 Mit­ar­bei­tern externe Lösun­gen prak­ti­ka­bler als der Auf­bau einer eige­nen Ein­heit. Der Unter­stüt­zungs­auf­wand nimmt von Ideal-Pro­zess zu Ideal-Pro­zess bzw. Opti­mie­rungs­zy­klus zu Opti­mie­rungs­zy­klus immer wei­ter ab bis zu einem (fast) selbst­tra­gen­den Sys­tem.