Mit agi­lem Pro­zess­ma­nage­ment in der VUCA-Welt bestehen

Unter dem Begriff Pro­zess­ma­nage­ment ver­ste­hen nicht wenige ein star­res Kor­sett an Pro­zess­do­ku­men­ta­tio­nen, die bis ins letzte Detail jeden Hand­griff regeln. Damit ver­bun­den ist ein ein­ma­li­ger Kraft­auf­wand, um jeden ein­zel­nen Pro­zess zu defi­nie­ren. Die erstell­ten „Schalt­pläne“ ver­schwin­den danach für lange Zeit in der Schub­lade und wer­den erst wie­der her­vor­ge­holt, wenn jemand danach ver­langt oder wenn mal wie­der das nächste Effi­zi­enz­pro­gramm vor der Tür steht. Einer­seits lässt sich die Sinn­haf­tig­keit eines sol­chen rein doku­men­ta­ri­schen Pro­zess­ma­nage­ments grund­sätz­lich hin­ter­fra­gen, ande­rer­seits hat die­ses Vor­ge­hen mit Agi­li­tät wenig zu tun. 

Warum sollte Pro­zess­ma­nage­ment agil wer­den?

Wir leben in einem Umfeld, das sich mit dem Akro­nym VUCA umrei­ßen lässt. VUCA steht für Vola­ti­li­tät, Unsi­cher­heit, Kom­ple­xi­tät und Ambi­gui­tät – vier Fak­to­ren, die in einem Maße zuneh­men, das keine Zeit für lange Ent­schei­dungs­pro­zesse oder detail­lierte Pläne für die mit­tel- bis lang­fris­tige Zukunft bleibt. Für Unter­neh­men heißt das, sich stän­dig neu erfin­den zu müs­sen und in sei­nen Pro­zes­sen und Struk­tu­ren fle­xi­bel zu sein. 

Die Lösung ist die „Agi­li­sie­rung“ des Pro­zess­ma­nage­ments. Dabei geht es darum, die Vor­teile des klas­si­schen Pro­zess­ma­nage­ments mit agi­len Metho­den zusam­men­zu­füh­ren. Die oben umris­sene, ein­ma­lige Kraft­an­stren­gung pro Pro­zess wird in der agi­len Vari­ante durch meh­rere klei­nere, zeit­lich bei­ein­an­der lie­gende Akti­vi­tä­ten ersetzt.

Im ers­ten Schritt wird dazu, wie im klas­si­schen Pro­zess­ma­nage­ment, der IST-Zustand des Pro­zes­ses erho­ben. Dabei ist es ent­schei­dend das der Pro­zess end-to-end, bei­spiels­weise von der Kun­den­an­frage bis zur Lie­fe­rung des Pro­duk­tes, betrach­tet wird. Im nächs­ten Schritt wird der Ide­al­zu­stand des Pro­zes­ses defi­niert. Die­ser sollte frei von jeder Ver­schwen­dung sein und aus Kun­den­sicht aus­schließ­lich wert­schöp­fende Akti­vi­tä­ten ent­hal­ten. In der Rea­li­tät wird die­ser Zustand in den wenigs­ten Fäl­len erreicht, er dient als über­ge­ord­ne­tes Ziel und damit Ansporn für Ver­bes­se­run­gen.

Inkre­men­telle Schritte zur Pro­zess­op­ti­mie­rung

Es gilt nun fest­zu­stel­len, wel­che Maß­nah­men nötig sind, um das Ideal zu errei­chen. Dies gelingt nur mit Team­work, wobei die Pro­zess- und Schnitt­stel­len­be­tei­lig­ten und der Pro­zess­ma­na­ger zusam­men­spie­len. Letz­te­rer fun­giert als metho­di­scher Cham­pion, der die Betei­lig­ten best­mög­lich unter­stützt um schnell einen effi­zi­en­ten Pro­zess zu defi­nie­ren und umzu­set­zen. Er nimmt dabei mit allen gemein­sam den Pro­zess auf, erhebt Pro­zess­kenn­zah­len, bin­det Kun­den- und Lie­fe­ran­ten ein und erfasst alle Ver­bes­se­rungs­ideen. Die Prio­ri­sie­rung ist Auf­gabe der Betei­lig­ten: Sie bewer­ten, wel­che der mit Effi­zi­enz­po­ten­tia­len hin­ter­leg­ten Ideen den größ­ten Nut­zen brin­gen. Im Sinne der Fokus­sie­rung sind dabei nur so viele Maß­nah­men aus­zu­wäh­len, das diese bin­nen drei bis höchs­tens sechs Mona­ten umge­setzt wer­den kön­nen. Für den Pro­zess bedeu­tet dies, dass ein ers­ter Soll-Zustand fest­ge­legt wurde.

Ste­tige Über­prü­fung und Aktua­li­sie­rung des Ide­al­zu­stan­des

Für die Umset­zung sind die Pro­zess­be­tei­lig­ten ver­ant­wort­lich. Der Pro­zess­ma­na­ger über­wacht den Fort­schritt und unter­stützt auch hier metho­disch. Mit Ablauf des Zeit­raums beginnt ein neuer Zyklus. Erneut wird geprüft, ob der Ide­al­zu­stand auf­grund ver­än­der­ter Rah­men­be­din­gun­gen ange­passt wer­den muss. Erneut wer­den Maß­nah­men prio­ri­siert, um wei­tere Hemm­nisse auf dem Weg zum Ideal zu besei­ti­gen. Auch der Zeit­raum für die zweite Umset­zungs­runde sollte iden­tisch sein. So ent­wi­ckelt sich der Pro­zess über diverse kleine Soll-Zustände immer wei­ter in Rich­tung Ide­al­zu­stand, wobei die­ses Ziel im Zeit­ver­lauf fle­xi­bel bleibt.

Die­ses Vor­ge­hen eig­net sich spe­zi­ell für Pro­zesse, die einer hohen Vola­ti­li­tät unter­wor­fen sind und setzt vor­aus, dass die Pro­zess­be­tei­lig­ten eigen­ver­ant­wort­lich über Ver­bes­se­rungs­maß­nah­men ent­schei­den dür­fen.

Was bleibt ist ein Pro­zess­ma­nage­ment­sys­tem, dass wei­ter­hin regel­ba­siert ist, jedoch auf schnel­ler Anpas­sung beruht. Der Pro­zess wird damit zum wich­ti­gen Arbeits­in­stru­ment und hat kei­nen Grund, in einer Schub­lade ein­zu­stau­ben.